Кратко и по делу.
Что могло способствовать оттоку (внутренние факторы)
- Слабая менеджерская поддержка при удалёнке: недостаток обратной связи, неумение руководителей управлять дистанционно.
- Недостаточная вовлечённость и культура: ослабление общения, потеря командного духа и корпоративных ритуалов.
- Плохая онбординг/адаптация: новые сотрудники не получают нужной помощи и быстро уходят.
- Ограниченные карьерные и обучающие возможности при удалённой модели.
- Несправедливая компенсация/бенефиты для удалённых сотрудников (разница в оплате по локациям).
- Технические и организационные проблемы: плохое оборудование, неудобные процессы, избыток синхронных встреч.
- Размытые ожидания и неясные KPI при гибком режиме.
- Перегрузка или выгорание из‑за границ работы/личной жизни.
Внешние факторы
- Конкуренция на рынке труда за удалённых специалистов и предложение лучших условий (зарплата, гибкость).
- Рост числа полностью удалённых компаний/стартапов, предлагающих более привлекательные пакеты.
- Макроэкономические/региональные обстоятельства (рост стоимости жизни, миграция).
- Изменения в семейной ситуации, желании переезда в другие регионы.
- Государственные/налоговые и правовые изменения, облегчающие смену работодателя.
Какие методы управления и интервенции (оперативно — тактично — стратегически)
- Немедленно: провести опросы и «stay‑interviews» — понять причины ухода; анализировать сегменты (по отделам, стажу).
- Быстрые меры по улучшению опыта: чек‑листы онбординга, выдача оборудования, компенсация домашнего офиса, гибкий график встреч.
- Обучение менеджеров удалённому лидерству: коммуникация, ясные ожидания, регулярная 1:1‑обратная связь.
- Внедрить регулярную структурированную обратную связь и карьерные обсуждения (сессии развития, планы роста).
- Пересмотреть систему вознаграждений и бенефитов с учётом удалённой работы (локальная корректировка зарплат, бонусы, компенсация коворкинга).
- Развивать культуру и вовлечение: регулярные офлайн‑ивенты/хабы, виртуальные ритуалы, менторство, internal mobility.
- Оптимизация процессов: меньше синхронных встреч, чёткие рабочие протоколы, асинхронная документация.
- Предлагать гибридные варианты для тех, кто это предпочитает (доступ к офису по требованию, локальные центры).
- Профилактика выгорания: политика разграничения рабочего времени, оплачиваемые дни восстановления, программы поддержки психического здоровья.
- Стратегически: построить EVP для удалённой модели (employer value proposition), инвестировать в систему карьерных траекторий и обучение, использовать HR‑аналитику для прогнозирования риска ухода.
Метрики для контроля и формулы
- Текучесть (общая или добровольная): $\text{Turnover}=\frac{\text{число уволившихся за период}}{\text{среднесписочная численность}}\times 100\%$.
- Для вашего случая: если штат $N$, ушло $0.15N$.
- Добровольная текучесть: $T_v=\frac{L_v}{\bar{N}}\times 100\%$, где $L_v$ — число добровольных увольнений.
- Отслеживать отдельно: текучесть по стажу (0–6 мес, 6–24 мес), eNPS, долю отклонённых офферов, среднее время заполнения вакансий, внутренние переходы.
Краткий план действий (первые 90 дней)
1. Быстрый анализ: exit‑интервью + опрос текущих сотрудников + сегментация по отделам/стажу.
2. Внедрить минимум из оперативных мер (онбординг, оборудование, менеджмент 1:1).
3. План на 6–12 мес: обучение менеджеров, пересмотр компенсаций и EVP, запуск программ развития и гибридных опций.
4. Внедрить мониторинг метрик и повторить опросы через 3–6 мес.
Если нужно, могу предложить шаблон опроса/стей‑интервью или приоритетный план по отделам.