Кратко: и Kodak, и Blockbuster — классические примеры «успешных компаний, проигравших в трансформации». Ниже — разбор ключевых стратегических просчётов на их примерах и конкретные альтернативные стратегии, которые могли бы изменить исход.

1) Kodak — что пошло не так

Технологический провал не из‑за отсутствия изобретений, а из‑за политики:
Kodak действительно создала первую цифровую камеру $1975,СтивенСассон$, но бизнес-блоки сознательно замедляли внедрение цифрового, чтобы не каннибализировать прибыль от фотоплёнки и химии.Оценка рынка и модели монетизации:
Компания видела себя прежде всего как «производитель плёнки и химии», а не как «поставщик цифровых изображений и услуг». Не развивались сервисы, программное обеспечение и платформа для цифровых фото.Организационные барьеры:
Сильная инерция, вознаграждение за квартальные показатели плёнки, внутреннее сопротивление изменениям.Промахи в партнёрствах и каналах:
Пропущены крупные возможности на рынке мобильной фотографии, фотосервисов в интернете, лицензирования сенсоров и ПО.Финансовая модель:
Делала ставку на повышение маржинальности за счёт комплектующих $химия,бумага$ — у цифрового это было невозможно.

Альтернативные стратегии для Kodak

Стратегия «каннибализации ради будущего»:
Активно продвигать цифровые камеры и сервисы, даже если это снижает продажи плёнки. Планирование переходного периода: снижение производства плёнки с одновременным ростом новых направлений.Новая бизнес-модель — hardware + services:
Продавать цифровые камеры/модули с подпиской на облачное хранилище, автоматическую обработку, печать по требованию. Монетизация через сервисы, подписки, печать и рекламу.Лицензирование и B2B:
Лицензировать технологии сенсоров, алгоритмы обработки изображений и патенты производителям телефонов и камкордеров.Поворот в сторону платформы:
Создать экосистему $приложение+облако+печать/фотоальбомы+розничныекиоски$. Партнёрство с операторами и производителями смартфонов.Организационные изменения:
Создать автономную «digital» бизнес‑единицу с отдельным P&L, иными KPI и вознаграждением; сформировать корпоративный венчурный фонд для приобретения стартапов $соцсети,облачныефотосервисы$.Инвестиции в технологии:
Увеличить R&D в цифровую оптику, обработку изображения, сжатие и облачные сервисы; создать CDN/инфраструктуру для доставки изображений; внедрить аналитику и AI для улучшения пользовательского опыта.Тактические шаги:
Поглощение/инвестиции в перспективные онлайн‑сервисы $аналогFlickr,Snapfish$, переговоры о поставке фотомодулей для первых смартфонов.

2) Blockbuster — что пошло не так

Бизнес-модель зависела от физического канала:
Сеть магазинов и доходы от штрафов/поздних возвратов — модель устойчивая, но уязвимая к цифровой дистрибуции.Неправильная реакция на disruptor:
В 2000—2001 году был шанс купить Netflix и/или перенять модель подписки; Blockbuster не купил Netflix и недооценил значение почтовой/стриминговой модели.Каннибализация и инерция:
Боязнь подорвать корневой доход от аренды дисков и владение сетью магазинов.Операции и долг:
Высокая операционная нагрузка от магазинов, арендной платы и долговой нагрузки, что снизило гибкость инвестиций в технологию.Слабая цифровая стратегия:
Поздний запуск собственного онлайн‑сервиса $BlockbusterOnDemand$ при отсутствии эксклюзивов и пользовательской базы.

Альтернативные стратегии для Blockbuster

Ранняя трансформация в подписочный сервис:
Внедрить подписку $аналогNetflix$ сочетая почтовую доставку и стриминг; использовать существующую базу клиентов для кросс‑продаж.Гибридный omnichannel:
Позиционировать магазины как пункты выдачи/возврата и пространства для событий $премьеры,семейныепоказы$, сокращая при этом неэффективные магазины.Приобретение/партнёрство:
Приобрести Netflix или входить с ними в стратегическое партнёрство на ранней стадии; инвестировать в CDN/платформы.Реформа ценовой политики:
Убрать/снизить штрафы за просрочку, внедрить прозрачные подписки и loyalty‑программы.Операционная оптимизация:
Перевести часть капитала из недвижимости в цифровую инфраструктуру и контентные лицензии; реструктуризация долгов.Инвестиции в технологию и контент:
Развивать собственный стриминговый сервис с фокусом на удобный UI/UX, рекомендации, мобильные приложения; закладывать бюджет на эксклюзивный контент и локальные права.Организационные изменения:
Создать команду цифровой трансформации с полномочиями; ввести KPI по росту подписчиков и удержанию; поощрять быструю экспериментальную культуру.

3) Общие уроки и конкретные управленческие шаги $длясовременныхкомпаний$

Превосходство в продукте легко теряется перед бизнес‑моделью и платформенными эффектами. Делайте ставку не только на технологии, но и на способы монетизации.Будьте готовы «каннибализировать» старую выручку — отложенные потери ради сохранения бизнеса в будущем.Организуйте ambidextrous структуру: отдельные автономные подразделения для радикальных инноваций с иными KPI и бюджетом.Агрессивно используйте M&A и партнёрства для скорого доступа к новым компетенциям и аудитории.Инвестируйте в данные и UX: рекомендации, персонализация и удобство часто важнее самой технологии.Внедряйте сценарное планирование: оценка рисков от новых бизнес‑моделей конкурентов, ранние эксперименты и пилоты.

Заключение

Kodak проиграла не потому, что не знала цифровую технологию, а потому что её бизнес‑модель, мотивации менеджмента и организационная структура её не допустили к доминированию в новой реальности. Альтернатива — целенаправленная трансформация бизнеса: автономные digital‑подразделения, сервисная монетизация, лицензирование технологий и агрессивные партнёрства.Blockbuster проиграл из‑за привязанности к офлайн‑модели и медлительности при принятии новой подписочной экономики. Альтернатива — ранняя ставка на подписку/стриминг, приобретение ключевых игроков и омниканальная перестройка.

Если хотите, могу:

подготовить таймлайн ключевых решений Kodak или Blockbuster с точками, где можно было изменить курс;смоделировать конкретный план трансформации $шаги,KPI,бюджетыисроки$ для одной из компаний.