Кратко: оптимальным был бы трансформационный стиль руководства с элементами ситуационного (директивного) — то есть лидер, формулирующий амбициозное стратегическое видение и мобилизующий организацию на радикальные изменения, но в критические моменты принимающий жёсткие, быстрые решения и перераспределяющий ресурсы.
Почему именно так:
- Трансформационный: нужен новый крупный стратегический приоритет (платформа, экосистема, UX), вдохновение, смена ценностей (от «hardware first» к «software & services»), мотивация менеджеров и инженерии на риск и эксперименты.
- Ситуационный/директивный в критических моментах: чтобы быстро сократить устаревшие проекты, перенаправить бюджет в ключевые инициативы, изменить структуру управления и снять барьеры принятия решений — без этого трансформация тормозилась бы бюрократией и консенсусной политикой.
Организационные барьеры, которые могли помешать своевременной смене стратегии:
1. Структурная фрагментация и размытые права принятия решений
- Множество автономных бизнес‑единиц, каждая защищает свои интересы; сложно централизовать смену приоритетов.
2. Институциональная инерция и успеховой пиетет
- Успех в мобильных телефонах порождал «компетентностную ловушку» — убеждение, что прошлые практики и модели останутся рабочими.
3. Бюрократия и медленные процессы (долгие продуктовые циклы)
- Аппаратно‑ориентированные сроки производства и тестирования мешают быстрым итерациям в ПО и UX.
4. Неподходящие стимулы и система вознаграждений
- KPI, ориентированные на продажи устройств/компонентов, а не на удержание пользователей или развитие экосистемы.
5. Технологические и архитектурные долги
- Устаревшая, фрагментированная платформа (Symbian/S60), сложная поддержка обратной совместимости, мешающая быстрой переориентации.
6. Силовое влияние партнёров и каналов (операторы, поставщики)
- Операторы диктовали условия дистрибуции и тарификацию приложений; переход к прямой экосистеме требовал конфронтации с ними.
7. Кадровая и культурная нехватка в ключевых областях
- Недостаток дизайнеров UX, инженеров по ПО/сервисам, слабая культура быстрого прототипирования.
8. Коммуникационные силосы и внутренние политические игры
- Информация и инициативы не доходят до тех, кто принимает решения; менеджеры блокируют изменения ради статуса.
9. Краткосрочный финансовый фокус
- Давление квартальных результатов мешает инвестировать в долгосрочные платформенные проекты.
10. Отсутствие экосистемного мышления и работы с разработчиками
- Нет масштабной стратегии по привлечению разработчиков и созданию магазина/инструментов.
Короткие практические шаги CEO (чтобы снять барьеры):
- Объявить чёткое стратегическое приоритетное направление (платформа/экосистема) и связать с ним ресурсы и KPI.
- Централизовать ключевые решения по продуктовой стратегии на период трансформации; создать «скункворк» с полномочиями и бюджетом.
- Пересмотреть систему вознаграждений и KPI в пользу долгосрочных метрик (удержание, экосистема, скорость релизов).
- Реформировать организацию в кросс‑функциональные команды с короткими циклами и прямыми каналами к топ‑менеджеру.
- Инвестировать в UX, разработчиков и открытые API/магазин приложений; активно сотрудничать или конкурировать с операторами.
Вывод: один лишь авторитарный стиль дал бы скорость, но без трансформационного видения и работы с культурой изменения успех маловероятен; оптимально сочетание трансформационного лидерства с ситуационной директивностью в критические моменты.