Кратко — последовательный практический план с инструментами и правилами принятия решений.
1) Карта интересов и рисков
- Описать текущее управление, ключевые роли, ожидания семьи и критические бизнес-функции.
- Выделить корпоративные риски при смене управления (клиенты, контрагенты, кредиты).
2) Фреймворк формальных компетенций
- Сформулировать набор компетенций по роли (управленческие, финансовые, отраслевые, стратегические, soft-skills).
- Для каждой компетенции задать уровни (например, 1–5) и критерии подтверждения (образование, опыт, кейсы, тесты).
3) Учет неформальных семейных ролей и динамики
- Провести интервью/фасилитацию с членами семьи, выявить роли: «медиатор», «инициатор», «контролёр», «мочекар» и т. п.
- Оценить влияние этих ролей на работу (поддержка/сопротивление) и степень готовности делегировать.
4) Оценка мотивации следующего поколения
- Использовать структурированные интервью + мотивационные анкеты (цели, готовность к жертве, интерес к бизнесу vs. к пассивному доходу).
- Оценивать готовность к внешнему опыту (работа вне семьи) и долгосрочную приверженность.
5) Количественная модель отбора (пример)
- Нормировать три компонента в диапазон $0\dots 1$: компетенции $C$, семейная роль/соотнесение $R$, мотивация $M$.
- Общая оценка кандидата:
$$S=w_C\cdot C+w_R\cdot R+w_M\cdot M$$ Пример весов: $w_C=0.5,w_R=0.2,w_M=0.3$.
- Порог соответствия, например $S\ge 0.75$ — готов к назначению; $0.5\le S<0.75$ — требует развития; $S<0.5$ — не готов.
6) План развития (для кандидатов соств. gap)
- Разработать индивидуальную траекторию: внешняя работа/стажировки, менторство (внутри/вне семьи), формальное образование, ротация по функциям.
- Формализовать сроки и контрольные точки (например, каждые 6 мес. проверка прогресса по KPI).
7) Инструменты мотивации и защиты интересов
- Структура собственности и механизм перехода: опционы/vesting, buy–sell agreements, доверительные фонды (trusts).
- Связывать передачу контроля с бизнес-результатами и KPI (финансовые цели, управление рисками, клиенты).
- Предусмотреть финансовую компенсацию для тех, кто не вошёл в управление, чтобы снизить конфликт.
8) Управление и внешняя экспертиза
- Создать комитет по преемственности с независимыми членами и советом наставников.
- Назначить независимого оценщика/коуча для объективной оценки компетенций и динамики.
- Рассмотреть временное разделение ролей: семейный председатель совета, профессиональный CEO.
9) Переход и фазы передачи
- Фаза 1 — подготовка и развитие (1–3 года): обучение, ротация, тестовые полномочия.
- Фаза 2 — совместное управление (6–12 мес.): совместные решения, дедупликация ответственности.
- Фаза 3 — полный переход + после-поддержка: формальное назначение, удержание советников на 1–3 года.
10) Мониторинг, KPI и ревизия плана
- KPI примеры: рост выручки, маржа, удержание ключевых клиентов, NPS сотрудников, исполнение стратегии — измерять ежеквартально.
- Пересматривать модель весов и пороги через каждые 12 месяцев и при существенных изменениях в бизнесе или составе семьи.
Короткие правила принятия решений
- Отдавать приоритет объективной компетенции и бизнес-целям; компенсировать семейные интересы финансово и формально.
- Не допускать автоматической передачи только по наследству без подтверждения компетенций или плана развития.
- Вводить внешний контроль/наблюдение при спорных решениях.
Используйте описанную модель $S$ как рабочий инструмент для ранжирования кандидатов и как основу для индивидуальных планов развития и условий передачи.