Коротко — ключевая разница в цели и в методах:

Финансовый учёт (бухгалтерия) предназначен для внешних пользователей и регламентирован (НПА, МСФО/РСБУ). Он даёт согласованные, проверяемые показатели прибыли и баланса за период.Управленческий учёт (контроллинг) предназначен для внутренних менеджеров. Он гибкий, оперативный и ориентирован на принятие решений, оценку подразделений и управление себестоимостью.

Приведу на примере производственной компании (изготавливает детали A и B на трёх цехах: отдел заготовки, механообработка, сборка).

1) Какие данные нужны для калькуляции себестоимости (управленческий фокус)

Прямые материальные затраты: нормы расхода материалов на единицу, фактические цены закупки, потери и брак.Прямые трудозатраты: норма/фактические часы, ставка по цехам, премии.Переменные производственные накладные: электроэнергия на час машины, расход инструмента, расходные материалы на единицу.Постоянные (фиксированные) производственные накладные для калькуляции полной/абсорбционной себестоимости: аренда цеха, амортизация оборудования, зарплата управленческого персонала цеха.Время наладки, простои, коэффициенты загруженности машин, OEE, потери при переходе между партиями.WIP (незавершённое производство), браковка и восстановление, нормы списаний.Стандарты и эталоны (для расчёта отклонений).

Почему для управленческой задачи эти данные могут отличаться от бухгалтерских:

Для принятия решения важны релевантные (изменяющиеся) затраты — обычно переменные и избегаемые фиксированные, тогда как бухучёт включает полную абсорбцию всех производственных затрат в себестоимость.Управленческий учёт часто использует стандарты (плановые нормы) и быстрые оценки, бухгалтерия — фактические данные.Для внутренних расчётов применяют ABC/постоянные базы распределения, а бухучёт требует единообразных правил распределения (например, для внешней отчётности).

Пример чисел (упрощённо):

Прямые мат-лы 30 руб., пр. труд 20 руб., переменные накл. 10 руб. — суммарно переменные 60 руб.Постоянные накладные (распределённые) на единицу при текущей загрузке 40 руб.Абсорбционная (бухгалтерская) себестоимость = 100 руб./шт.Для решения о спецзаказе менеджер смотрит на переменные 60 руб. и маржу; бухгалтер в балансе будет учитывать 100 руб. в остатках.

2) Какие данные нужны для оценки эффективности подразделений

Отдельно: выручка/поступления по подразделению (для сквозных сегментов), прямые затраты, контролируемые фиксированные затраты.Маржинальный доход (вклад) = выручка − переменные затраты.Маржинальная прибыль подразделения (segment contribution) — чтобы увидеть, покрывает ли подразделение свои «контролируемые» фиксированные расходы и даёт ли вклад в покрытие общих (корпоративных) затрат.Показатели производительности: выпуск в час, себестоимость единицы, % брака, OEE, время переналадки, соблюдение плана, сроки поставки.Важно применять принцип контролируемости: при оценке работы цеха не нужно вменять ему неподконтрольные корпоративные расходы (например, штабные расходы), а бухгалтерская отчётность их распределит на сегменты для внешней отчётности.

Почему это отличается от финансовой отчётности:

Внешняя отчётность требует распределения общих затрат по продуктам/подразделениям; это может исказить картину эффективности подразделения (показывая убыточность вследствие распределённых неделимых расходов).Управленческий учёт часто показывает «вклад» без распределения неподконтрольных затрат, чтобы корректно мотивировать менеджера.

3) Какие данные нужны для оперативных решений (принятие срочных решений)

Актуальные остатки материалов, доступная свободная производственная мощность, сроки поставки и переналадки, цены закупки и продажи, альтернативная стоимость (opportunity cost).Переменные затраты на единицу, дополнительные одноразовые расходы (на запуск партии), стоимость доставки, штрафы за срыв.Данные по качеству и выполнения заказа (либо отказ от заказа) — % брака, переработки.Прогноз спроса, приоритеты заказов, стоимость простоев.Для make-or-buy, цена специального заказа, цеховой лимит — используется релевантная себестоимость (избегаемые затраты), а не полная бухгалтерская себестоимость.

Почему эти данные могут отличаться от финансовой отчётности:

Операционные решения требуют быстрых, часто прогнозных и релевантных величин (маржинальные, прогнозные), а бухгалтерия даёт историческую, полную картину с непрерывными правилами признания (например, амортизация включается в себестоимость независимо от релевантности для конкретного решения).Управленческий учёт может учитывать «альтернативную стоимость» и «стоимость упущенной выгоды», которые в бухучёте не отражены.

4) Примеры ситуаций, где различия важны

Спецзаказ по низкой цене: для решения важна только добавочная (переменная) себестоимость + проверка использования свободной мощности; бухучёт «полной» себестоимости может показать убыточность без учёта, что постоянные расходы уже покрыты.Закрытие линии: менеджер смотрит на избегаемые затраты; бухгалтерская отчётность включает исторические и распределённые постоянные затраты.Оценка запасов в балансе: по МСФО/РСБУ используется правила оценки (например, себестоимость по абсорбционной модели, или lower of cost and net realizable value); для внутренней калькуляции можно использовать стандартные и маржинальные модели.

5) Практические рекомендации

Держать две (согласованные) системы: одна для внешней отчётности, другая — для управления; регулярно сверять и документировать отличия.Для оценки подразделений использовать сегментную маржу и исключать распределённые неподконтрольные затраты.Для оперативных решений применять маржинальный подход (relevant costs), а инвестиционные решения — дисконтирование денежных потоков (игнорируя бухгалтерские нереальные операции).Применять стандартизованные правила распределения накладных внутри управленческого учёта (ABC, cost pools), чтобы принимать более точные управленческие решения.

Кратко: финансовый учёт показывает «что было» и отвечает внешним требованиям; управленческий учёт — «что будет/что полезно знать менеджеру» (оперативно, разрезы по продуктам/процессам, релевантные затраты). Поэтому набор данных, методы оценки и цели отличаются — и это нормально и необходимо для эффективного управления производственной компанией.