Коротко: основная причина — конфликт целей + неясные права и механизмы распределения ограниченных ресурсов. Ниже — разбор причин, плюсы/минусы матрицы и много конкретных предложений (краткосрочные и долговременные), которые можно внедрять по приоритету.

1) Почему возникает конфликт между руководителями по продукту и по региону

Конфликт целей: продукт хочет стандартизированных фич и roadmap, регион — локализации, маркетинг и быстрых результатов для рынка. Неясность полномочий: кто принимает окончательное решение по приоритетам, бюджету и найму — неформально, а не документально. Ограниченные ресурсы и конкуренция: одни и те же инженеры/маркетологи/бюджеты требуются и продукту, и региону. Несогласованные KPI и вознаграждение: менеджеры мотивированы по разным метрикам (слоты в roadmap vs квартальные продажи). Плохие процессы планирования: нет единой системы capacity planning, ad‑hoc запросы, «горящие» срочные задачи. Слабый механизм эскалации и принятия решений: конфликты тянут время и демотивируют команды. Культурные/временные барьеры: география, язык и стиль работы усиливают трения.

2) Плюсы и минусы матричной модели
Плюсы:

Гибкость распределения экспертизы по продуктам и регионам. Возможность балансировать глобальную продуктовую стратегию и локальную коммерческую реализацию. Эффективное использование редких специалистов (CoE). Улучшенное знание продуктов и рынков за счет пересечения компетенций.

Минусы:

Двойная подотчётность → конфликт приоритетов. Замедленные решения из‑за необходимости согласований. Распыление ответственности — «никто не отвечает за результат целиком». Дополнительные управленческие издержки (координация, встречи, согласования). Возникновение внутренней конкуренции за ресурсы.

3) Конкретные изменения в структуре и механизмах координации (практическое руководство)
Ниже — набор мер, разделённых по приоритетам и с конкретной реализацией.

Быстрые улучшения (0–2 месяца)

Формализовать RACI для ключевых решений:
Пример: «Приоритет фич в квартале» — Responsible: Product Lead, Accountable: COO/Steering; Consulted: Regional Heads; Informed: Engineering Managers. Ввести еженедельный «ресурсный triage» (30–60 мин) между лидерами продукта, региона и ресурс‑менеджером для решения наиболее острых конфликтов. Назначить Resource Manager(ов)/Capacity Owner’ов (функциональные менеджеры), которые ведут сводный пул FTE, чтят commit‑проценты (например, 60% продукт, 40% регион) и согласуют allocation. Ввести временные SLA и правило «броней»: краткая формула приоритета (1. регуляторные/безопасность, 2. коммерчески значимые запросы с NPV > X, 3. улучшения продукта).

Среднесрочные изменения (2–6 месяцев)

Пересмотреть KPI/систему вознаграждения:
Ввести совместные целевые показатели для продуктовых и региональных руководителей (например, % локальных доходов от новых фич, время-to-market для локализаций). 20–30% переменной части привязать к перекрёстным KPI (общие цели). Установить формальный governance:
Steering Committee (раз в месяц) с четким мандатом принимать решения по ресурсам/бюджету; в составе: CEO/COO, Heads Product, Heads Region, CFO, PMO. Правила эскалации: 1) локальные встречи → 2) resource triage → 3) steering committee (таймлайн для решения — 48–72ч). Внедрить quarterly capacity planning и roadmap alignment:
Процесс: в конце квартала собрать заявки от регионов и продукта, приоритизировать через scoring model (бизнес‑влияние, стратегическое значение, срочность, стоимость), закрепить commitments на квартал. Центр компетенций (CoE) и «функциональные линии»:
Функциональные команды (например, мобильные инженеры, data scientists) централизованы для роста экспертности; Product/Region получают «частичные» выделения по time‑% и должны планировать заранее.

Долгосрочная реорганизация (6–12 месяцев)

Рассмотреть одну из целевых моделей (выбор зависит от стратегии компании):
Сильная продуктовая модель с региональным GTM: если продукт конкурирует глобально и требуется единая roadmap — продукт имеет приоритет, регионы получают фиксированные возможности кастомизации/локализаций. Сильная региональная модель: если локальные рынки кардинально отличаются и требуется гибкость — регионы получают больше ресурсов и автономии (продукт — платформа/компоненты). Гибрид (поды/платформы): создать «product-region pods» — кросс‑функциональные команды, ответственные за конкретные продукт‑регион комбинации (особенно для ключевых рынков). Назначить интегратора/Chief Business Officer или COE Leader, который контролирует баланс между продуктом и регионом и владеет SLA/выполнением.

Процедуры и инструменты (внедряются параллельно)

Capacity planning tool + dashboard — в реальном времени видно занятость FTE, доли времени (например, Jira + Tempo/BigPicture, Workday etc.). Scorecard для приоритизации заявок — шаблон с весами (revenue impact, regulatory, customer retention, strategic fit, cost). Формальные resource agreements (например, «X FTE на квартал для локализации Y, обязательства продукта — обеспечить API/инфраструктуру»). Регулярные совместные ретроспективы по ресурсной координации (после каждого квартала).

Изменение культуры и навыков

Тренинги по кросс‑функциональному сотрудничеству, переговорным навыкам и управлению конфликтами. Настройка прозрачности: открытые dashboards с приоритетами, roadmap и allocation. Ротация руководящих кадров: кратковременные стыки (product lead в региональной команде и наоборот) для лучшего понимания проблем другой стороны.

Примеры конкретных правил/шаблонов

Правило «броней времени»: критичные фичи — 80% времени закреплено за ними на 6 недель; для локализаций предоставляется «cut‑out» 20% ежеквартально, за пределы — через scoring и одобрение steering committee. RACI для найма: Hiring Manager = Region Lead для коммерческих ролей; Accountable = Head of Function (Global) для технических ролей; Responsible = Functional Recruiter. KPI‑пример: Product Lead — 50% продуктовые метрики (MAU, NPS), 30% delivery (on time), 20% cross‑region success (growth in top 3 regions). Region Lead — 50% revenue, 30% local adoption of product roadmap, 20% contribution to product feedback/feature adoption.

Как решать спорные случаи (эскалация)

Попытка решить на уровне product/regional leads в рамках weekly triage (48ч). Если не решено — PMO/Resource Manager подготавливает краткий business case и scoring → решает Steering Committee (решение в 72ч). В исключительных случаях CEO/COO принимает стратегическое решение.

Что рекомендую сделать первым делом (течение 30 дней)

Провести 1‑дневный alignment workshop с Heads Product и Heads Region, зафиксировать ключевые конфликты и согласовать временные приоритеты. Назначить Resource Manager и запустить еженедельный triage. Утвердить временный RACI и правило приоритизации на квартал. Внедрить простой capacity dashboard (Excel/PowerBI) и начать собирать real‑time данные по allocation.

Заключение
Матрица даёт сильные преимущества для глобальной корпорации, но требует чётких правил игры: кто принимает какие решения, как приоритизируются ресурсы и как измеряется успех. Комбинация формализации прав, совместных KPI, resource management процессов и инструментов — даёт быстрый эффект; более глубокая реорганизация (изменение доминирующей линии ответственности) — допустима, но должна следовать после пилота и оценки результатов.

Если хотите, могу:

Сформировать шаблон scoring‑модели и RACI для вашей конкретной структуры. Предложить дорожную карту внедрения с временными рамками и списком владельцев.