Кратко и по делу — набор практических мер по трем направлениям: управление проектом, управление рисками и взаимодействие со стейкхолдерами.

1) Быстрый аудит и ребейслайн

Собрать recovery‑борд (ключевые заказчики, подрядчики, финансисты, юристы, локальные представители) и сделать «факт‑аудит» оставшегося объёма, сроков и затрат.Пересчитать ре‑базу: новая смета, график и профиль денежных потоков с учётом ограничений. Принцип: приоритизировать критически важный MVS (minimum viable scope).

2) Методы управления проектом

Гибридная модель: stage‑gate для контрактных и регуляторных этапов + итеративные (agile) подходы для проектирования и согласований.Управление критическим путём (CPM), ресурсное выравнивание, fast‑tracking и selective crashing с анализом стоимости/выгоды.Контроль через Earned Value Management:
(\mathrm{CV}=EV-AC) (cost variance)(\mathrm{SV}=EV-PV) (schedule variance)(\mathrm{CPI}=\dfrac{EV}{AC}), (\mathrm{SPI}=\dfrac{EV}{PV})Если (\mathrm{CPI}<1) — перерасход, если (\mathrm{SPI}<1) — отставание.Показатели до завершения: To‑Complete Performance Index:
(\mathrm{TCPI}=\dfrac{BAC-EV}{BAC-AC})Регулярные ре‑форкасты (rolling forecasts) и еженедельные короткие статусы.

3) Управление рисками (проактивно и количественно)

Обновить реестр рисков, ранжировать по матрице вероятность×влияние.Количественная оценка: ожидаемая потеря (EMV):
(\mathrm{EMV}=\sum_i p_i\times c_i)Монтекарло‑моделирование для оценки распределения сроков и затрат; определить резервы на уровне P‑развертки (например, резерв на P(90) для безопасности).Меры по рискам: избегание, снижение, передача (страхование, гарантийные механизмы), резервирование (контингент).Введение триггеров для активизации контрмер (например, при отклонении бюджета (>) (5\%) — немедленная корректирующая сессия).

4) Контракты и поставщики

Пересмотреть контракты: ввести механизмы pain/gain sharing, пересмотр цен по индексам, ускоренные изменения/вариации.Ускоренная процедура управления изменениями с чёткими SLA на согласование и оплату.Переоценить критичность поставщиков, при необходимости заменить/дублировать ключевые позиции и договорить локальных субподрядчиков для уменьшения регуляторных/логистических рисков.

5) Взаимодействие со стейкхолдерами и культурная адаптация

Stakeholder mapping (влияние/заинтересованность) и таргетированные планы коммуникаций.Назначить локальных liaison и культурных посредников; обязательное обучение команды по межкультурной коммуникации.Публиковать прозрачные, простые дашборды KPI (еженедельно): EV, AC, PV, CV, SV, CPI, SPI, % выполнения:
(\%\mathrm{Complete}=\dfrac{EV}{BAC}\times 100\%)Параллельное согласование с регуляторами — ранние встречи, пилотные одобрения, стандартизация требований между юрисдикциями.

6) Снижение убытков и оптимизация объёма работ

Провести value engineering: отложить/отказаться от низкоценностных элементов (MOSCOW: Must/Should/Could/Won't).Пересмотреть финансирование: рефинансирование, привлечение софинансирования от локальных партнеров, лизинг оборудования.Управлять денежными потоками: приоритизировать критичные платежи, договориться о рассрочках.

7) Операционная дисциплина и контроль исполнения

Ввести ежедневные/еженедельные SCRUM‑совещания для исполнения (по отдельным подсистемам).Чёткие KPI и ответственность (RACI), публичные отчёты о прогрессе.Независимый аудит исполнения на ключевых этапах.

Краткий план действий на первые (30) дней

День (1)–(7): аудит, recovery‑борд, приоритизация объёма.День (8)–(15): новый базовый план, пересмотр контрактов, коммуникация с регуляторами.День (16)–(30): запуск корректирующих мер, контроль через EVM и обновлённый реестр рисков.

Если нужно, могу предоставить шаблоны реестра рисков, пример дашборда KPI и расчёты резервов по заданным входным данным.