Кратко — эволюция менеджмента с конца XIX в. до наших дней прошла через несколько крупных этапов. Каждый этап отражал технологические, экономические и культурные изменения и менял цели организаций $отповышенияпроизводительности—кинновациям,устойчивостииработесталантами$ и методы управления $отжёсткихправилитабелейучёта—кданным,гибкимметодамисетевымструктурам$. Ниже — упорядоченный обзор с ключевыми драйверами и последствиями для организаций разного масштаба.

1) Конец XIX — начало XX века: научный менеджмент и бюрократия

Основные идеи и фигуры: Ф. Тейлор $тайм-энд-моушн$, А. Файоль $административныепринципы$, М. Вебер $бюрократия$.Драйверы: массовая индустриализация, механизация, заводское производство, необходимость повышения производительности и стандартизации.Цели: максимизация производительности, контроль затрат, стандартизация труда.Методы: разделение труда, стандарты, иерархия, чёткие регламенты и контроль.Влияние на размер организации: крупные фабрики и корпорации получили высокую эффективность через формализацию; мелкие предприятия оставались более гибкими, но менее формализованными.

2) 1920–1950-е: «человеческие отношения» и административная школа

Фигуры: Э. Мэйо $Хоторнскиеисследования$, Маслоу, Герцберг.Драйверы: понимание психологических факторов в работе, рост значения мотивации и морального климата.Цели: повышение производительности через удовлетворённость работников, снижение текучести, улучшение коммуникации.Методы: групповая динамика, лидерство, мотивационные программы, улучшение условий труда.Для крупных организаций это означало создание отделов кадров; для малых — более личностный стиль управления.

3) 1950–1970-е: поведенческий подход, системный и количественный менеджмент

Драйверы: послевоенное восстановление, усложнение систем, развитие вычислительной техники, потребность в планировании и оптимизации.Методы: теория систем, модель «входы-выходы», операционные исследования, модели оптимизации, прогнозирования, управленческий контроль.Цели: эффективность в сложных системах, лучшее планирование, принятие решений на основе анализа.Для больших фирм — внедрение планово-экономических служб и аналитики; малые фирмы часто не имели ресурсов на сложные модели.

4) 1970–1990-е: конкурентные стратегии, качество и международная конкуренция

Драйверы: глобализация, рост конкуренции, японское влияние $TPS$, экономические кризисы, появление ПК.Идеи/подходы: конкурентные стратегии $Портер$, TQM, бережливое производство, реинжиниринг бизнес-процессов.Цели: конкурентоспособность, снижение издержек без потери качества, гибкость цепочек поставок.Методы: процессный подход, контроль качества, стандарты, межфункциональные команды.Мелкие фирмы могли использовать гибкость как конкурентное преимущество; крупные — масштабировали стандарты и внедряли системы качества.

5) 1990-е — 2010-е: информационная и «знаниевая» экономика, сетевые и гибкие модели

Драйверы: интернет, ERP-системы, мобильность, ускорение инноваций, услуговая экономика.Идеи/подходы: управление знаниями, организационные сети, аутсорсинг, принципы стартапов $leanstartup$, Agile в разработке ПО.Цели: скорость вывода на рынок, инновации, адаптивность, клиент-ориентированность.Методы: Agile, Scrum, OKR, CRM, аналитика данных, децентрализация принятия решений.Влияние на размер: стартапы использовали гибкость и быстрые циклы; крупные часто создавали автономные инновационные подразделения или приобретали стартапы.

6) 2010-е — по настоящее время: цифровая трансформация, платформенная экономика, устойчивое развитие

Драйверы: облачные вычисления, большие данные, ИИ/машинное обучение, мобильные платформы, пандемия COVID‑19, внимание к ESG и этике.Тенденции: дата‑дривен менеджмент, удалённая и гибридная работа, платформы и экосистемы, автоматизация рутинных процессов.Цели: одновременно эффективность и устойчивость, опыт клиента, удержание и развитие талантов, устойчивость бизнеса к шокам.Методы: автоматизация, аналитика в реальном времени, AI-assisted decision-making, управление талантами, гибридные организационные формы, непрерывное обучение.Для малых фирм — доступ к облачным инструментам и платформам снижает барьеры входа; для крупных — необходимость трансформации унаследованных систем и культур, создание «двухскоростных» организаций.

Как экономические, технологические и культурные изменения влияли на цели и методы управления

Экономика: переход от массового производства к сервисам и знаниям сместил акцент с «стандартизированной эффективности» на «ценность для клиента», инновации и скорость. Глобализация потребовала управления цепочками поставок и мультикультурных команд.Технологии: от механизации до ИИ — каждая технологическая волна меняла, что можно автоматизировать, какие данные доступны, как принимаются решения. Инструменты снизили трансакционные издержки, позволили распределённые команды и платформенную модель.Культура: ценности работников и общества $самореализация,баланс,инклюзия,устойчивость$ изменили мотивацию и требования к работодателям; возрастает значение культуры и смысла деятельности.

Особенности для организаций разного масштаба

Мелкие предприятия / стартапы:
Сильные стороны: гибкость, скорость принятия решений, персонализация.Подходы: неформальное управление, lean-методы, быстрые эксперименты.Риски: ограниченные ресурсы, сложность масштабирования процессов.Средние компании:
Челлендж: необходимость формализовать процессы без потери гибкости.Подходы: внедрение ERP/CRM, стандартизация ключевых процессов, сохранение предпринимательской культуры.Крупные корпорации и МНК:
Сильные стороны: ресурсы, масштабы, бренды.Проблемы: инерция, бюрократия, устаревшие ИТ.Подходы: матричные структуры, центры компетенций, корпоративные программы трансформации, совместное управление через платформы и экосистемы.Публичный сектор и НКО:
Подвержены влиянию New Public Management: ориентация на результаты, прозрачность, отчётность; при этом сложны проблемы мотивации и инноваций.

Практические выводы для современного менеджера

Баланс: сочетайте формализацию $дляконтроляимасштабирования$ и гибкость $дляинновацийиадаптации$.Данные + люди: инвестируйте в аналитику и одновременно в развитие людей и культуры.Клиент и устойчивость: цели бизнеса сегодня — не только прибыль, но и устойчивость, репутация и вклад в общество.Архитектура организации: используйте гибридные структуры — центры экспертизы + автономные кросс‑функциональные команды.Постоянное обучение: технологические и культурные изменения требуют непрерывного развития компетенций.

Если нужно, могу:

Составить хронологическую диаграмму этапов;Привести кейсы $например,Toyota,GE,Google,Zara$ и показать, как они применяли различные подходы;Посоветовать конкретные инструменты для вашей организации в зависимости от размера и отрасли.