Кратко: убрать неопределённость ролей, увеличить делегирование по правилам и порогам, ввести «одну точку ответственности» за решение, автоматизировать потоки согласований и контролировать через простую матрицу полномочий и SLA.
Рекомендации (сжато и по делу)
1) Структурные изменения
- Перейти от жесткой матрицы к «балансированной» матрице + hub‑and‑spoke: бизнес‑юниты (P&L) получают оперативную и бюджетную власть, центры компетенций (CoE) — стандарты, методики, кадры. Это снижает пересечение ролей и снимает дублирование согласований.
- Ввести роль Value / Business Owner для каждого ключевого продукта/проекта — одна лицо, ответственное за решение и результат («one neck to wring»).
- Увеличить средний span of control, чтобы уменьшить число уровней: концептуально уровни растут как логарифм от N по основанию span, т.е. $$L\approx {\log }_{s}N$$ — увеличение $s$ сокращает $L$ и время согласований.
2) Матрица полномочий и пороги (decision rights)
- Сделать простую матрицу полномочий (типы решений × роли) и жесткие финансовые/персональные пороги. Пример уровней (настраивается под холдинг):
- A1 (операции): решения делегированы менеджерам BU, фин. порог $\le 5,000,000$ INR; кадровые изменения до уровня $\le$ гр. 5.
- A2 (тактика): руководители BU, порог $\le 50,000,000$ INR.
- A3 (стратегия): руководитель направления / ED, порог $\le 250,000,000$ INR.
- A4 (капитальное / стратегическое): правление/СЕО — свыше A3.
- Для нештатных рисков вводить pre‑approval (CoE+Risk) по чек‑листу, а не повторные комитеты.
3) Процессы согласования и SLA
- Ввести цифровой workflow с обязательными SLA: каждое согласование имеет максимум времени. Примеры: A1 — $\le 48$ часов, A2 — $\le 5$ рабочих дней, A3 — $\le 10$ рабочих дней.
- Уменьшить число комитетов: заменить постоянные совещания раз в неделю на синхронизации с чёткой повесткой; решающие комитеты — только для A3/A4, с тайм‑боксингом.
- Ввести «fast lane» для низкорискованных повторяющихся решений (автоматические одобрения при соответствии шаблону).
4) Контроль без торможения
- Guardrails (политики) + мониторинг вместо ручных согласований: например, автоматические проверки соответствия политике, а только исключения идут на эскалацию.
- Регулярные ретроспективы по эскалациям: отслеживать причину и либо снизить порог, либо улучшить шаблон/инструкцию.
- Аудит и отчётность: KPI на контроль, не на каждое согласование.
5) Метрики и целевые показатели
- Ввод KPI для оценки скорости и контроля:
- Время цикла решения $$T_{total}=\sum _{i=1}^m{T}_i$$ (цель — снижение на $\ge 30\%$ за 6 мес).
- % решений, принятых на уровне BU (целевой рост $\ge 50\%$).
- Количество эскалаций на $100$ заявок.
- Отдельно измерять качество (ошибки/повторные корректировки) чтобы убедиться, что скорость не ухудшает контроль.
6) Внедрение (по шагам, быстрый пилот)
- 1–2 месяца: картирование решений и согласований, определение конфликтных точек.
- 1 месяц: разработка матрицы полномочий + порогов; автоматизация ключевых потоков (пилот на 1 BU).
- 3 месяца: пилот + сбор метрик, корректировки.
- 6 месяцев: масштабирование и рутинный мониторинг KPI.
Ключевые принципы
- «One owner» для решения, четкие пороги делегирования, цифровые SLA и автоматические guardrails.
- Вместо многократных согласований — стандартные шаблоны и эскалация только по исключениям.
- Измерять скорость и качество одновременно.
Если нужно, могу подготовить: a) шаблон матрицы полномочий (RACI + пороги) для холдинга; b) пример цифрового workflow с SLA для одного типа решения (закупка/наём/инвестиция).