Кратко — по каждой форме: как она влияет на скорость принятия решений, на распределение ответственности и на способность к инновациям, с примерами из Японии, США и Европы.
Функциональная (по функциям: маркетинг, производство, R&D)
- Скорость принятия решений: обычно низкая — решения проходят по вертикали и через руководителя функции; сложные межфункциональные вопросы тормозятся.
- Ответственность: чёткая внутри функции, но слабая по продукту/рынку — ответственность за результат продукта размывается.
- Инновации: сильна в глубокой функциональной экспертизе (технические улучшения), слаба в кросс-функциональных прорывах.
- Примеры: в Японии — традиционные крупные корпорации с сильными инженерными департаментами и практикой консенсуса (ringi); в США — ранняя Apple при некоторых подразделениях (централизованное принятие); в Европе — традиционные инженерные подразделения в машиностроении.
Дивизиональная (по продуктам/региону)
- Скорость принятия решений: высокая на уровне дивизиона — автономные бизнес‑единицы быстро принимают решения для своего рынка.
- Ответственность: ясная — дивизион отвечает за P&L, рост и местные решения.
- Инновации: хорошо для продуктных/рыночных инноваций и быстрой адаптации; возможна дубликация усилий между дивизионами.
- Примеры: США — Amazon с автономными командами (команды «двух пицц» ($2$-pizza teams)) для быстрого развития сервисов; Европа — Volkswagen Group (бренды/дивизионы с общими платформами); Япония — Toyota: сочетание центров компетенций и автономных заводов/брендов, что даёт быстрые локальные решения.
Матричная (двойная подчинённость: функция × продукт/регион)
- Скорость принятия решений: средняя/низкая — сильный потенциал для согласований, решения требуют согласования между менеджерами по функции и по продукту.
- Ответственность: риск размывания ответственности из‑за двойной подчинённости; при неясных ролях — «переход ответственности».
- Инновации: хороша для комплексных инноваций (комбинация технологий и рынка), при качественном управлении ресурсами; при плохой культуре — тормозит.
- Примеры: США — Procter & Gamble исторически использовал матрицу для глобальных брендов; Европа — Unilever в прошлом имел матрицу (проблемы с прозрачностью ответственности приводили к реорганизациям); Япония — некоторые крупные корпорации экспериментировали с временными матричными проектными группами.
Сетевые/платформенные/агильные формы (сквады, команды, экосистемы, аутсорсинг, партнёрства)
- Скорость принятия решений: высокая — малые автономные команды, быстрое тестирование и итерации.
- Ответственность: высокая в рамках команды (ясный владелец продукта), но сложнее для корпоративного контроля и интеграции.
- Инновации: очень высокая для прорывных и цифровых инноваций; позволяет гибко привлекать внешние ресурсы.
- Примеры: США — стартапы Кремниевой долины, Google/Meta используют кросс‑функциональные команды; Япония — у Honda и некоторых стартапов децентрализованные проектные команды; Европа — Spotify (Швеция) со «squad»/«tribe» моделью, европейские финтех‑экосистемы.
Практические выводы (сжатые рекомендации)
- Если нужна скорость реакции на рынок и ясная ответственность — дивизиональная или сетевой подход.
- Если нужна глубокая функциональная экспертиза и операционная дисциплина — функциональная структура.
- Если требуется сочетать сильную экспертизу и кросс‑продуктовую интеграцию — матрица, но нужна чёткая роль‑и‑процессная дисциплина.
- Большие международные компании часто комбинируют: центры компетенций (функции) + дивизионы + сетевые проектные команды для ускорения инноваций (пример — Toyota, Amazon, Volkswagen, Spotify).
Если нужно, могу кратко предложить, какую структуру стоит выбрать для конкретного типа компании (стартап, масштабирующийся бизнес, конгломерат).