Кратко и по делу: роль стратегического менеджмента — выявлять ранние признаки угрозы, готовить сценарии и исполнение контрмер с заранее определёнными триггерами и ответственностями, чтобы сохранить ликвидность и обеспечить перестройку бизнеса до кризиса.
Ранние предупреждающие признаки (операционные и финансовые KPI)
- Операционные:
- снижение сопоставимых продаж (same‑store sales) > $-5\%$ г/г в течение $\ge 2$ кварталов;
- падение среднего чека или частоты покупок: размер корзины вниз на $\ge 5\%$;
- рост уровня распродаж/скидок как доли продаж на $\ge 2$ п.п.;
- увеличение уровня списаний и хищений (shrinkage) > целевого уровня;
- рост запасов при падении продаж (Days Inventory Outstanding растёт).
- Финансовые:
- отрицательный операционный денежный поток в течение $\ge 2$ месяцев;
- сокращение валовой маржи на $\ge 2$ п.п.;
- снижение покрытия процентов ниже $\text{EBIT}/\text{Interest}<2$;
- коэффициент текущей ликвидности $\text{Current Ratio}=\frac{\text{Current Assets}}{\text{Current Liabilities}}<1$;
- долговая нагрузка: $\text{Debt}/\text{EBITDA}>3\text{–}4$.
- Рыночные/внешние:
- отказ ключевых поставщиков или ужесточение кредитных условий;
- резкое падение трафика в физ. магазинах или отказ партнёров по логистике;
- значимое ухудшение кредитного рейтинга или условия банков.
Ключевые показатели для мониторинга и частота
- Ежедневно: кассовый баланс, свободный денежный поток.
- Еженедельно: оборот запасов, товарные остатки, продажи по каналам, промо-эффективность.
- Ежемесячно: P&L (валовая маржа, операционная маржа), долговые ковенанты, капиталовложения.
- Квартально: same‑store sales, клиентская база, доля онлайн/офлайн.
Стратегические сценарии (по горизонту и мероприятиям)
- Сценарий 1 — «Шок ликвидности» (горизонт: недели — месяцы — срочный)
- Триггер: кассовая подушка < 6 месяцев или отриц. OCF $\ge 2$ мес.
- Меры: экстренное сокращение расходов; приоритет платежей; переговоры с банками о револьвере/отсрочке; ускорение собрания дебиторки; отложенные CAPEX; продажа непрофильных активов; sale‑leaseback.
- Сценарий 2 — «Операционное ухудшение» (горизонт: 3\)–12\) мес)
- Триггер: падение SSS > 5\%\) за 2\) квартала, маржа вниз.
- Меры: оптимизация ассортиментной матрицы; закрытие/реструктуризация магазинов с низкой отдачей; снижение SKU и маржинальная фокусировка; усиление ценообразования и промо‑микса; повышение доли private label.
- Сценарий 3 — «Структурная перестройка/цифровая трансформация» (горизонт: 1\)–3\) года)
- Триггер: долгосрочное изменение поведения потребителей (рост онлайн > X\%\) и падение трафика офлайн).
- Меры: развитие omnichannel (click&collect, dark stores), инвестиции в CRM и персонализацию, автоматизация цепочки поставок, оптимизация сети под комбо‑форматы.
- Сценарий 4 — «Реструктуризация долга/правовой» (горизонт: месяцы — год\))
- Триггер: нарушение ковенантов или угрозы иска/приостановки поставок.
- Меры: переговоры о ковенант‑вэйвере, рефинансирование, привлечение стратегического инвестора, подготовка пред‑пак‑плана реструктуризации или процедуры insolvency как запасной вариант.
Приоритетные тактические меры (быстрый эффект)
- Управление наличностью: cash pooling, ускорение оборота, оптимизация платежных циклов.
- Запасы: сокращение уровня Safety Stock на слабо продаваемые SKU; динамическая ценообразующая политика на залежавшийся товар.
- Коммерция: перераспределение маркетбюджета к каналам с наилучшей ROI; программы лояльности для увеличения повторных покупок.
- Издержки: пересмотр аренды (переговоры, временные скидки), сокращение непроизводственных затрат, оптимизация персонала по переменным графикам.
- Поставщики: консолидация, пересмотр условий, предоплаты под скидки.
Организация управления кризисом
- Создать crisis team с чёткими ролями (финансы, операции, коммерция, юристы).
- Определить «trigger matrix» — KPI → порог → действие (автоматизированный monitoring).
- Регулярные стресс‑тесты сценариев и репетиции плейбуков.
- Постоянный контакт с кредиторами и поставщиками (прозрачность повышает шансы на уступки).
Когда готовить план банкротства (как крайняя опция)
- Одновременно с активными мерами по оздоровлению иметь подготовленные юридические и финансовые сценарии (pre‑pack, реструктуризация долга), чтобы сократить неопределённость и сохранить ценность бизнеса при экстренных решениях.
Коротко о приоритетах руководства
- Сосредоточиться на ликвидности и марже сначала; затем на операционной перестройке и долгосрочной конкурентоспособности. Триггерные пороги и ответственность должны быть утверждены правлением до возникновения кризиса.
Если нужно, могу прислать готовую «trigger matrix» в табличном виде с конкретными KPI и действиями.