Переход с функциональной на матричную структуру изменит принятие решений и ответственность следующим образом:
- Распределение полномочий: решения по проектам смещаются к проектным менеджерам (междисциплинарные приоритеты, сроки, бюджет), тогда как функциональные руководители сохраняют ответственность за техническую экспертизу, развитие кадров и стандарты. Возникает двойная ответственность и двойная подотчётность.
- Скорость и характер принятия решений: оперативные проектные решения могут приниматься быстрее благодаря единой целевой ответственности, но стратегические или ресурсные решения часто будут требовать согласования между функциями, что может замедлить процессы и требовать компромиссов.
- Ясность ответственности: без чёткого разграничения прав решения и ответственности возрастёт риск «размытой» ответственности (кто отвечает за результат — проект или функция). Необходимы явно прописанные права принятия решений (письменные роли/charters, RACI).
- Конфликты и эскалация: увеличится количество конфликтов по распределению ресурсов и приоритетам; потребуется формализованная процедура эскалации и механизм разрешения споров (стиринговые комитеты, PMO).
- Оценка и вознаграждение: сложнее оценивать вклад сотрудников — нужны отдельные KPI для проектной и функциональной работы, согласованные процедуры оценки и мотивации, чтобы не было противоречивых стимулов.
- Международная специфика: в международной фирме добавляются факторы дозвонов, часовых поясов, локального регулирования и культурных различий. Решения по локальной реализации и соответствию норм обычно остаются на локальных менеджерах, а интеграционные решения — на проектных/глобальных уровнях. Требуются согласованные процессы трансграничного взаимодействия.
- Качество и управление рисками: матрица улучшает кросс‑функциональное выявление рисков и интеграцию требований, но требует единых стандартов качества и централизованного контроля (PMO, стандарты).
Рекомендации для минимизации негативов: чётко прописать права принятия решений и зоны ответственности (RACI, проектные уставы), определить интенсивность матрицы (слабая/сбалансированная/сильная), внедрить PMO и механизмы эскалации, согласовать KPI и схему оценки/вознаграждения, провести обучение менеджеров и навязать единые процессы коммуникации и стандартов.
Коротко: матрица повышает межфункциональную координацию и фокус на проектах, но требует явного распределения прав, формальных механизмов разрешения конфликтов и согласованных процессов, иначе снизится скорость принятия решений и размоется ответственность.