Ключевые решения, сгруппированные по направлению (кратко, с пояснениями).
1) Структура организации
- Перейти от «плоской» к модульной: выделить продуктовые домены / платформы с автономными командами (поды/сквады) и четкими владельцами.
- Ограничить количество управленческих уровней — цель $3-4$ уровня от IC до C‑suite, чтобы не терять скорость принятия решений.
- Ввести матричные точки консолидации (техническая архитектура, платформа, безопасность, операционная поддержка) вместо централизованной микроменеджмента.
2) Роли и найм
- Ранний найм ключевых функций: Head of People, VP Engineering, Head of Product, Head of Platform/Infra, Head of Security, Head of Finance/Operations — чтобы обеспечить масштабирование процессов и культуры.
- Определить чёткие карьеры и уровни (IC/lead/manager/director/VP) и критерии перехода; внедрить карьерные лестницы и гриды компетенций.
- Оптимальный размер автономной команды (сквад): $6-8$ человек; трёх–пятилетний план по навыкам и набору.
3) Процессы принятия решений и владения продуктом
- Ввести RACI/DRI для ключевых решений (кто решает, кто консультирует, кто исполняет).
- Архитектурные решения — ADR (architecture decision records) и регулярные архитектурные ревью; критичные изменения через lightweight change board.
- Двойная трека разработки: discovery (компактные исследовательские команды) + delivery (сквады), с синхронизацией по OKR.
4) Операционные процессы и стабильность
- Создать Internal Developer Platform / shared services, чтобы уменьшить нагрузку на продуктовые команды и ускорить delivery.
- SRE/ops‑функция с целевым соотношением (по мере роста) примерно $1:10$ — $1:20$ (SRE к инженерам) для SLA и инцидент-менеджмента.
- Автоматизация CI/CD, мониторинг и alerting с единой «панелью правды» (SLO/SLA/SLI).
- Развернуть стандартизированный onboarding и ramp‑plan: цель выхода на продуктивность $6-8$ недель.
5) Управление целями и метриками
- OKR‑каденция: годовые цели + пересмотр квартально; тактические спринты — еженедельно/двухнедельно.
- Ввести ключевые операционные метрики (lead time, MTTR, error budget, churn пользователей, CAC/LTV для продуктовой части) и прозрачные дашборды.
6) Культура и инновации
- Защитить время на инновации: регулярные демо, «хакатоны», 20% времени для экспериментов или отдельный R&D пул (например, выделять $10-20\%$ инженерных ресурсов).
- Сохранить прямую связь руководства с командами: регулярные all‑hands, AMA, встречи с основателями; поддерживать видимость миссии и ценностей.
- Наставничество, peer review и прозрачные процессы признания достижений.
7) HR, процедуры и риски
- Масштабировать рекрутинг и удержание: стандартизированные интервью, быстрый pipeline, employer branding; метрики time‑to‑hire и offer‑accept rate.
- Комплаенс, безопасность данных и юридическая поддержка должны быть впрок — минимальный комплаенс‑пакет до выхода на международные рынки.
- Финансовое планирование и контроль затрат: централизованный бюджетный процесс и сценарное планирование.
Короткий чеклист внедрения (первые $90$ дней)
- Назначить ключевых руководителей (People, Eng, Product, Platform).
- Определить домены и владельцев, поставить RACI на топ‑10 процессов.
- Запустить onboarding, OKR‑шаблон и базовый мониторинг SLO.
- Запустить первые ритуалы культуры (all‑hands, демо, hackday).
Эти решения дают баланс между автономией и стандартами: модульная структура и платформа сохраняют скорость и инновации, а стандартизованные роли, процессы и SRE/ops обеспечат стабильность при росте с $100$ до $1000$ сотрудников.