Ниже — простая числовая иллюстрация того, как традиционное распределение по машино-часам и ABC $почислуопераций$ дают противоположные результаты и какие практические выводы из этого следуют.

Исходные данные $условные,длянаглядности$

Общие накладные расходы $ОВР$: 100 000 у.е.Всего машино‑часов: 10 000 ч. Продукт A использует 70% → 7 000 ч; продукт B — 30% → 3 000 ч.Всего операций $activitycount$: 5 000 оп. Продукт A — 30% → 1 500 оп.; продукт B — 70% → 3 500 оп.Выпуск продукции: A = 1 000 ед., B = 1 000 ед.Прямые затраты на единицу $материалы+з/пит.п.$: по 100 у.е. для каждого продукта $дляпростоты$.

1) Традиционное распределение $помашино‑часам$

Ставка накладных = 100 000 / 10 000 ч = 10 у.е. на машино‑час.Накладные на A = 7 000 ч * 10 = 70 000 у.е. → на ед. A = 70 000 / 1 000 = 70 у.е.Накладные на B = 3 000 ч * 10 = 30 000 у.е. → на ед. B = 30 у.е.Себестоимость единицы:
A = 100 $прямые$ + 70 = 170 у.е.B = 100 + 30 = 130 у.е.

2) ABC $распределениепочислуоперацийкакбазовойактивности$

Ставка по операции = 100 000 / 5 000 оп. = 20 у.е. за операцию.Накладные на A = 1 500 оп. * 20 = 30 000 у.е. → на ед. A = 30 у.е.Накладные на B = 3 500 оп. * 20 = 70 000 у.е. → на ед. B = 70 у.е.Себестоимость единицы:
A = 100 + 30 = 130 у.е.B = 100 + 70 = 170 у.е.

Визуализируем влияние на прибыль при одинаковой цене продажи $пример$

Предположим цена продажи для обоих = 160 у.е.По традиции:
Маржа A = 160 − 170 = −10 у.е. $убыток$Маржа B = 160 − 130 = 30 у.е. $прибыль$По ABC:
Маржа A = 160 − 130 = 30 у.е.Маржа B = 160 − 170 = −10 у.е.

Ключевые выводы и влияние на управленческие решения

Искажение рентабельности: традиционный метод показывает A дорогостоящим, ABC — B дорогостоящим. Ошибка в базе распределения $машино‑часыvsфактическиедрайверызатрат$ приводит к обратной картине рентабельности.Последствия для ценовой политики: используя традиционные данные, предприятие может:
Неправильно установить цену $завышатьценунаAилизанижатьнаB$.Отказываться от прибыльного ассортимента $ошибочносократитьвыпускA$ или продолжать нерентабельный продукт B.Инвестиционные и операционные решения: неверная картина затрат может привести к ошибочным решениям о закупке нового оборудования, автоматизации, аутсорсинге или сокращении операций.Маркетинг и ассортимент: ABC позволяет выявить реальных «пожирателей» накладных $операционно‑ёмкиепродукты$ и сфокусировать усилия по снижению затрат или корректировке цен именно для них.Управление себестоимостью: если накладные преимущественно зависят от числа операций $настройки,инспекции,ручнаясборка$, то оптимизация должна быть направлена на эти активности $уменьшениечислапереналадок,стандартизация,автоматизациямелкихопераций$.

Практические рекомендации

Если значительная часть накладных расходов не коррелирует с машино‑часами — внедрить ABC хотя бы для ключевых видов продукции/производственных линий.Анализируйте несколько драйверов $настройки,операции,переналадки,инспекции,материалыит.д.$, а не одну базу.Используйте результаты ABC для:
корректировки цен и калькуляции;принятия решений по ассортименту и объему выпуска;планов по снижению затрат на ресурсно‑ёмкие активности.Учитывайте стоимость внедрения ABC — для небольших или однотипных производств традиционный метод может быть достаточен.Проводите периодическую проверку: при изменении технологии или нормы работы драйверы затрат могут меняться.

Коротко: традиционный метод дал бы искаженную картину $Aдорогой,Bдешёвый$, в то время как ABC показывает обратное. Это может радикально поменять решения по ценообразованию, ассортименту и оптимизации — поэтому при высокой доле накладных, зависящих от операций, рекомендуется применять ABC или гибридный подход.