Кратко — как управленческий учёт помогает снижать себестоимость:
- Даёт регулярную информацию о фактических затратах и отклонениях от плана/стандартов.
- Позволяет локализовать проблемные зоны (материалы, труд, накладные расходы) и причину отклонений.
- Обеспечивает основу для корректирующих действий: переговоры с поставщиками, улучшение технологий, мотивация персонала, пересмотр бюджетов.
- Инструменты: стандартизация себестоимости, вариационный (variance) анализ, гибкие бюджеты, ABC‑анализ, CVP‑моделирование.
Пример вариационного анализа бюджета (стандарты и факты)
Исходные стандарты на единицу продукции:
- материал: $5\text{кг}$ по цене $\$2,00/\text{кг}$ → станд. стоимость материала $\$10$;
- труд: $2\text{ч}$ по $\$15,00/\text{ч}$ → станд. стоимость труда $\$30$;
- переменные накладные: $\$5$ на ед.;
- постоянные накладные: бюджет $\$50000$ при плановом выпуске $10000$ ед. → станд. постоянная составляющая на ед. $\$5$.
План: выпуск $10000$ ед.
Факт: выпуск $9500$ ед., фактические затраты:
- материалы: использовано $48000$ кг по $\$2,10/\text{кг}$ → фактическая себестоимость материала $\$100800$;
- труд: $19200$ ч по $\$15,50/\text{ч}$ → $\$297600$;
- переменные НР: $\$49000$;
- постоянные НР (факт): $\$55000$.
Стандартная себестоимость при фактическом объёме:
$\text{Станд. себестоимость}=\$50\times 9,500=\$475,000.$
Вариации (формулы и расчёт)
- Материальная ценовая вариация (MPV):
$\text{MPV}=(\text{факт. цена}-\text{станд. цена})\times \text{факт. кол-во}$
$\text{MPV}=(2,10-2,00)\times 48,000=\$4,800$ (неблагоприятная).
- Материальная расходная вариация (MUV):
$\text{MUV}=(\text{факт. кол-во}-\text{станд. доп.})\times \text{станд. цена}$
где $\text{станд. доп.}=5\times 9,500=47,500\text{кг}$.
$\text{MUV}=(48,000-47,500)\times 2,00=\$1,000$ (неблагоприятная).
- Вариация по ставке труда (LRV):
$\text{LRV}=(\text{факт. тариф}-\text{станд. тариф})\times \text{факт. ч.}$
$\text{LRV}=(15,50-15,00)\times 19,200=\$9,600$ (неблагоприятная).
- Вариация по эффективности труда (LEV):
$\text{LEV}=(\text{факт. ч.}-\text{станд. доп.})\times \text{станд. тариф}$
$\text{станд. доп.}=2\times 9,500=19,000\text{ч}$.
$\text{LEV}=(19,200-19,000)\times 15,00=\$3,000$ (неблагоприятная).
- Переменные НР (spending) вариация:
$\text{VarOH}=\$49,000-(5\times 9,500)=\$49,000-\$47,500=\$1,500$ (неблагоприятная).
- Постоянные НР:
- Фактическое отклонение бюджета: $\$55,000-\$50,000=\$5,000$ (неблагоприятное сверхбюджетное);
- Объёмная вариация (volume variance): $\text{VolVar}=(\text{плановый выпуск}-\text{факт. выпуск})\times \text{станд. постоян. на ед.}$
$\text{VolVar}=(10,000-9,500)\times 5=\$2,500$ (непокрытие фикс. расходов).
Итоговая общая вариация:
$\text{Факт. общие затраты}=\$502,400;\text{Станд. при факте}=\$475,000;$
$\text{Общая вариация}=\$502,400-\$475,000=\$27,400$ неблагоприятная (сумма частных вар).
Корректирующие меры по типам вариаций
- Материальная ценовая (MPV):
- Переговоры с поставщиками, конкурсные торги, долгосрочные контракты;
- Закупка оптом, консолидация поставок, поиск альтернативных поставщиков;
- Контроль качества закупаемых материалов (чтобы избежать дефектов).
- Материальная расходная (MUV):
- Оптимизация технологического процесса, снижение потерь, улучшение складского учета;
- Пересмотр норм расхода и точная спецификация (BOM);
- Обучение операторов, профилактическое обслуживание оборудования.
- Трудовые вариации (LRV, LEV):
- Анализ причин повышения тарифов (переработки, премии) и оптимизация смен/графиков;
- Повышение продуктивности через обучение, стандартизация операций, KPI‑механизмы;
- Мотивационные схемы по эффективности; аутсорсинг дополнительных работ при необходимости.
- Переменные и постоянные накладные:
- Переменные: анализ драйверов затрат, автоматизация, энергоэффективность, контроль списаний.
- Постоянные: пересмотр бюджета, сокращение неприоритетных расходов, увеличение загрузки (увеличить выпуск/продажи, чтобы распределить постоянные расходы), аренда/объединение площадей, лизинг вместо покупки.
Практика управленческого учёта: регулярно (ежемесячно/помесячно) проводить вариационный анализ, связывать отклонения с причинами (root cause), назначать ответственных и фиксировать корректирующие действия в форме PDCA‑цикла. Это позволяет не только фиксировать перерасход, но и системно снижать себестоимость.